Седьмой раз подряд в последнюю пятницу месяца к отелю Holiday Inn в Виноградове, расположенном в ближнем Подмосковье, рано утром один за другим подъезжают автомобили, без слов говорящие о положении в обществе, которое занимают их владельцы. Пятьдесят один генеральный, финансовый, коммерческий и исполнительный директор приезжают на очередной семинар программы Executive MBA "Менеджмент XXI века: квалификация собственников и эффективность менеджеров". Программа создана Высшей школой менеджмента во главе с ее деканом Сергеем Филоновичем и предназначена именно для них - российских собственников и руководителей высшего уровня.

Гарвардский опыт

В 2001-2002 годах, вдохновленный благородной идеей развития российского бизнес-образования, издательский дом "Коммерсантъ" организовал цикл семинаров для ведущих российских менеджеров. Семинары вели профессора Гарвардского университета и преподаватели Высшей школы менеджмента при Высшей школе экономики. Темы семинаров определялись исключительно Гарвардом. Сами же семинары проходили следующим образом: в начале проводилась вводная лекция для всех, а потом работа в четырех секциях - стратегическое управление, финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами и маркетинг. Соответственно, на финансовые секции приходили финансовые директора компаний, на управление человеческими ресурсами - директора по персоналу и т. д. На семинарах гарвардцы излагали свой взгляд на проблему, российские преподаватели преломляли тему на отечественных кейсах. И почти сразу же начали выявляться особенности русского менеджерского ума.

"Как только начался курс, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Лекции преподавателей Гарварда популярностью не пользовались. Они рассказывали очень медленно, очень задумчиво и, естественно, без малейшей привязки к России. Естественно, потому что наш опыт они в то время и знать не могли. И уже на четвертом-пятом занятии слушатели стали нам говорить: 'Ребята, а гарвардцы-то вам зачем?'", - говорит профессор Игорь Липсиц.

Проанализировав этот специфический опыт, российская сторона сделала два наблюдения. С одной стороны, стало ясно, что отечественные менеджеры, работающие в условиях высоких скоростей и неопределенности, в рамках западного формата скучают. Им нужен большой объем четко структурированной информации, которую они потом сами перетасовывают и применяют. С другой стороны, сам курс Executive MBA стал казаться привлекательным бизнес-проектом.

"На Западе программа MBA не является главной для серьезных бизнес-школ. Она составляет обязательную базу бизнес-школы, но основная интеллектуальная работа проходит вокруг программ образования собственников и первых лиц компании - Executive MBA. Она же приносит и основные доходы, - рассказывает декан Высшей школы менеджмента Сергей Филонович. - Эти соображения привели нас к убеждению, что и мы должны идти в направлении Executive. Но сразу возник вопрос: каковы должны быть принципы такой программы? Первое было очевидно. Программа должна быть короткой, так как у топ-менеджеров мало времени. Как правило, западные варианты Executive и представляют собой сжатые программы стандартных MBA.

Второй принцип пришел из опыта гарвардских семинаров. Оказалось, что по чисто экономическим соображениям вести семинары в четырех аудиториях нерентабельно. Всех слушателей собрали в одной аудитории, и оказалось, что для первых лиц так интереснее. Даже среди директоров по направлениям много широко мыслящих, желающих выйти за пределы своего функционала. А уж первым лицам функциональное направление заведомо не важно. Им важнее понимать, как переплетаются отдельные функциональные направления в рамках одной реальной проблемы. Идея, конечно, была рискованная. Одно дело слышать в кулуарах: 'Ваши лекции интереснее гарвардских', и совсем другое - запустить программу".

Как преподают у Филоновича

"Гарвардский профессор, - рассказывает Сергей Филонович, - привык устанавливать контакт с аудиторией, задавая вопрос, на который все доподлинно знают ответ: сколько будет дважды два? Аудитория хором: четыре. Профессор фиксирует: есть контакт. С нашими это не работает. Их надо заинтриговать. Разбудить креативное мышление. Дать парадокс. А вы уверены, что дважды два - всегда четыре? Все же зависит от системы счисления. О-па, восклицает слушатель. А мне и в голову не приходило. И именно с этого момента он начинает энергично впитывать новую информацию, а заодно и переосмысливает все, что знал до сих пор".

Сегодня именно так и происходит на семинарах Executive MBA у Филоновича. Ваш корреспондент видел это собственными глазами. Сухого изложения основных положений менеджмента нет и в помине. Схемы и картинки на проекторе, нарисованные, кстати, самими преподавателями (у них нет специальных помощников, работающих в Power Point), быстро сменяют одна другую, каждое теоретическое положение подкрепляется примером, иногда и не одним. По ходу дела из зала идут вопросы, на которые ведущий тут же отвечает. Геннадий Константинов, еще один профессор команды, любит предлагать аудитории вопросы, на которые, при всей видимой простоте, ни один из слушателей не может ответить. Для людей такого уровня - это очевидный вызов, существенно подогревающий интерес к теме. В аудитории постоянно возникает "ага-эффект": в ходе лекции слушатели то и дело кивают, явно вспоминая что-то подходящее из собственного опыта.

Сергей Филонович хотел добиться, чтобы стиль преподавания подходил как для индуктивно, так и для дедуктивно мыслящих людей. "Люди характеризуются разными стилями мышления. Некоторые мыслят от частного к общему. И мы помогаем перевести их знания с уровня абсолютной конкретики и фактов на уровень обобщений. Это индуктивный подход. Часть людей, наоборот, привыкла думать дедуктивно - они нисходят к пониманию конкретных фактов через общие идеи. И такие приходят к нам, чтобы, рассмотрев некие общие идеи, анализировать с помощью новых понятий и концепций свою бизнес-практику. Я требую от коллег и сам тщательно слежу, чтобы наши положения нормально воспринимались как теми, так и другими. Перегиб в любую сторону - это потеря части аудитории".

Еще одно ноу-хау коллектива Филоновича - способ подачи материала. Одна тема рассматривается со всех сторон (стратегия, маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами). Можно назвать такой подход проблемным принципом, или междисциплинарным анализом.

"Топ-менеджеру незачем углубляться в предметные области, он же не будет сам этим заниматься, - говорит Игорь Липсиц. - Ему всего лишь нужно понять, чего требовать, например, от финансового менеджера. Отсюда и логика преподавания - мы берем проблему и разбираем ее с разных точек зрения". К примеру, вопрос о конкуренции был поставлен так: "Управление конкуренцией: от войны цен к обольщению потребителей" и рассматривался со следующих позиций: "Динамика конкуренции в современном бизнесе", "Устойчивые конкурентные преимущества: миф или реальность?", "Как сократить потери от маркетинговых войн", "Конкуренция за финансовые ресурсы компании" и "Война за таланты: идет ли она в России?". А задание кейса, решению которого посвящается половина второго дня занятий, состояло в выделении устойчивых конкурентных преимуществ двух известных зарубежных фирм-конкурентов.

- Как вы нашли именно такой стиль преподавания?

Игорь Липсиц: Мы просто такие, поэтому и взялись за этот семинар. Это программа очень тяжелая для нас, потому что здесь не может быть замены преподавателей. Есть группа, которая способна это сделать. Это команда, которая много лет работает с менеджерами России и знает, как с ними надо работать. Этим людям нельзя рассказывать голую теорию. Они говорят: "Это вообще хоть кто-нибудь где-нибудь делал?" Два дня мы в постоянном напряжении - в любой момент кто-то подходит и задает вопрос, и ты должен ему ответить.